大圣配资为什么对标山姆的国内会员店基本都以失败告终？

　　出品/联商专栏

　　近日，盒马宣布彻底关闭会员店业务的消息冲上热搜，其最后一家会员店上海森兰商都店将在8月底关门。这是国内又一个放弃会员店模式的本土零售企业，为什么对标山姆的国内会员店基本都以失败告终呢？这是一个非常值得探讨的问题。

　　笔者认为，未来零售企业有两种模式最值得推崇：一种是会员制零售模式，另一种是供应链零售模式。首先提出以下三个核心观点供大家参考：

　　对标不是复制，照搬注定失败

　　国内零售企业在面对山姆会员店的成功时，往往容易陷入一个误区，即认为简单地复制山姆的模式就能在国内市场取得同样的成功。这种想法忽略了消费习惯、供应链体系、商业环境等多方面的差异。

　　山姆会员店于1996年进入中国开出第一家店，经过长达二十多年的发展，已经深深扎根于中国市场，而早在此之前，沃尔玛的国际采购团队就已经先行入驻中国。山姆能够精准地筛选出高价值用户，关键在于其构建了一套极致的供应链效率体系与独特的商品力体系。

　　例如大圣配资，山姆拥有全球采购网络，这使得它能够在全球范围内挑选优质的商品，像其销售的一些进口坚果、葡萄酒等，都是直接从产地采购，保证了品质的同时还能控制成本。同时，山姆强大的自有品牌开发能力也是其核心竞争力之一，其自有品牌Member’s Mark覆盖了大部分SKU，这些自有品牌商品凭借高性价比深受会员喜爱。

　　反观国内一些对标山姆的会员店，如盒马X会员店，从2020年首店开业到2025年全面关停，仅仅五年时间。在这期间，盒马X会员店未能形成显著的商品区隔。其自有品牌“盒马MAX”虽然在部分商品上有一定特色，但与盒马鲜生同源同厂，这让消费者对其产生了质疑。这种内部资源的重叠与定位的模糊，使得盒马X会员店未能成为独立的价值单元，而更像是盒马鲜生业态的附属品。

　　又如永辉仓储会员超市在转型过程中，也只是将大卖场进行简单改造，在10个月内迅速开出多家门店。但这种仓促的转型，只是改变了门店的外观和部分陈列方式，在商品选品、供应链优化等核心环节并没有实质性的改变。其管理团队与大卖场使用同一套班子，两个体系没有独立运营，商品也大多沿用原来大卖场的供应链，缺乏差异化商品。这样的会员店无法给消费者提供独特的价值，自然难以吸引消费者持续付费成为会员。

　　家乐福会员店同样如此，在入局仓储会员店赛道后，只是进行了表面的调整，没有深入打造自身的核心竞争力。在面对市场竞争时，很快就败下阵来，不得不关闭旗下的仓储店。这些零售企业会员店只是简单地模仿山姆的门店形式、会员制度等表面特征，却没有深入理解山姆成功背后的逻辑，没有根据国内市场的特点进行创新和优化，最终只能以失败告终。

　　不进行会员洞察的都是耍流氓

　　会员店的核心在于会员，只有深入了解会员的需求、消费习惯、偏好等，才能精准地进行商品组品，为会员提供超预期的价值。然而，国内很多对标山姆的会员店在这方面做得远远不够。

　　山姆会员店长期聚焦高端家庭用户，通过各种方式深入了解会员需求。它会利用大数据分析会员的购买记录，了解会员在不同季节、不同节日对各类商品的购买偏好。比如，通过数据分析发现，在夏季，会员对冷饮、烧烤食材等商品的需求会大幅增加，山姆就会在夏季来临前，加大这些商品的采购量，并进行精心的组品，将烧烤架、烧烤调料、肉类等相关商品进行关联陈列，方便会员一站式购买。

　　同时，山姆还会针对会员举办各种线下活动，如美食试吃、亲子烹饪活动等，在活动中与会员进行面对面的交流，进一步了解会员的需求和反馈。通过这些深入的会员洞察大圣配资，山姆能够不断优化商品组品，满足会员的多样化需求。

　　国内的一些会员店却没有重视会员洞察。它们在商品组品时，往往只是根据市场上的流行趋势或者自身的主观判断来选择商品，而没有考虑到会员的实际需求。例如，部分会员店在引入商品时，没有充分考虑到国内消费者的饮食习惯和口味偏好。一些进口商品，虽然在国外很受欢迎，但由于不符合国内消费者的口味，在会员店中销量不佳，导致库存积压。

　　而且，国内会员店在商品的规格选择上也没有充分考虑会员家庭的实际需求。山姆会员店的商品规格通常是根据其目标会员家庭的人数和消费频率来确定的，而国内一些会员店只是简单地模仿大包装的形式，没有考虑到国内家庭规模相对较小，部分大包装商品对于国内家庭来说可能使用周期过长，导致消费者购买意愿不高。

　　此外，国内会员店在会员服务方面也存在不足。会员店不仅仅是提供商品销售的场所，更应该是为会员提供全方位服务的平台。山姆会员店为会员提供了包括免费停车、免费验光、轮胎安装等一系列增值服务，这些服务增强了会员的粘性。而国内很多会员店除了商品销售外，几乎没有提供其他有吸引力的会员服务，无法让会员感受到成为会员的独特价值。

　　塑造不一样的差异化价值是核心

　　商品结构是会员店的关键要素，国内会员店在对标山姆进行商品结构调整时，常常只看到了山姆宽类窄品的表面现象，却没有理解其背后塑造差异化价值的核心逻辑。

　　山姆会员店的商品结构看似简单，仅有4000个SKU，相比传统卖场的超1万SKU大幅精简，但每个品类都是经过精心挑选的。它通过全球采购网络，在众多供应商中筛选出最优质的商品。

　　以水果品类为例，山姆会直接与全球优质水果产地的供应商合作，引入当季最新鲜、口感最好的水果。像车厘子，山姆会在车厘子成熟的季节，根据不同时节从不同产区的果园采摘，通过冷链运输直接运送到国内门店，确保会员能够品尝到最新鲜、品质最好的车厘子。

　　而且山姆在自有品牌商品的开发上也下足了功夫，其自有品牌Member’s Mark的商品往往具有独特的配方和品质标准。例如山姆的自有品牌坚果，在原料选择上只选用当季最新鲜、颗粒最饱满的坚果，并且在加工过程中严格控制添加剂的使用，保证坚果的原汁原味和健康品质。这种在商品品质和独特性上的追求，使得山姆的商品具有很强的差异化价值。

　　国内的会员店在商品结构调整时，虽然也尝试精简SKU，但在选品上缺乏深度和广度。很多会员店只是简单地减少了商品的数量，却没有在商品的品质和独特性上进行提升。在生鲜品类方面，虽然生鲜是会员店吸引顾客的重要品类，但国内部分会员店的生鲜供应链不够完善，在生鲜的品质把控上与山姆存在差距。

　　在标品选品上，国内会员店同质化问题严重。市场上常见的品牌和商品在各个会员店中都能看到，缺乏独家的、具有差异化的标品。例如，在休闲食品品类，国内会员店销售的大多是市场上常见的品牌薯片、饼干等，而山姆会引入一些小众但品质优良的休闲食品品牌，为会员提供独特的选择。

　　此外，国内会员店在商品的组合搭配上也不够合理，没有根据会员的消费场景进行有效的商品关联。比如，在举办家庭聚会的场景下，山姆会将酒水、零食、一次性餐具等相关商品进行组合陈列，并推出组合购买的优惠活动，方便会员一次性购买齐全所需商品。而国内会员店往往缺乏这样的场景化商品组合思维。

　　国内零售企业对标山姆会员店的尝试大多以失败告终，原因是多方面的。从模式复制来看，简单照搬山姆的模式，忽略各自市场的特殊性，导致在商品区隔、供应链整合等方面无法与山姆竞争。在会员洞察上，国内会员店缺乏对会员深入的了解，商品组品不能满足会员的实际需求，会员服务也不够完善，无法体现会员的价值。商品结构调整方面，只注重形式上的宽类窄品，而没有塑造出真正的差异化价值，在生鲜品质把控、标品选品以及商品组合搭配等方面存在不足。

　　然而，这并不意味着会员店业态在中国没有发展前景。随着中国经济的发展和消费者生活水平的提高，中高收入群体不断扩大，对高品质商品和优质服务的需求日益增长，会员店模式依然具有很大的市场潜力。国内零售企业需要从失败中吸取教训，深入研究国内市场和消费者需求，加强供应链建设，提升自有品牌开发能力，注重会员服务和体验，塑造独特的差异化价值。只有这样，才能在会员店市场中找到自己的定位，实现可持续发展。

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